Blog de Julio J. Garcia-Sabater

Un ejemplo de 2 de los componentes del Toyota Way en situaciones complicadas.

Kaizen (ningún proceso puede ser declarado perfecto, siempre hay que mejorar): cuando parecía que ya no se podía mejorar fuerzan un cambio en el modo de trabajo para poder conseguirlo, aunque a primera vista fuera contra el sentido común (volver a los artesanos), se demostró que fue la manera de mejorar.

Genchi Genbutsu: cuando pierdes el conocimiento de lo que pasa en planta porque lo hacen robots hay que volver a los conceptos más básicos, conocer el producto y las máquinas que lo fabrican.

Aquí la noticia (ya algo antigua):

‘Gods’ make comeback at Toyota as humans steal jobs from robots

En el siguiente enlace podéis encontrar un fantástico ejemplo de la aplicación de los 5 por qués. Es un ejemplo fuera del campo de la industria, pero que refleja perfectamente el modo de actuar en general de las personas y las organizaciones ante los problemas. Cuando la solución a veces es más sencilla y barata, aunque llegar a ella no es necesariamente fácil, y por eso hay que ser estrictos con el método (el proceso correcto da lugar a soluciones correctas).

Ejemplo de 5 por qués en el memorial de Thomas Jefferson en Washington, D.C.

Ya está en periodo de matriculación el Diploma de Especialización en producción ajustada, que desde este año ya se puede extender a Máster en lean manufacturing.

Más información en: http://lean.blogs.upv.es/

Uno de mis alumnos de PFC me dijo una vez que cuando una empresa implantaba lean pera «para tener la falla más bonita». La idea que subyacía detrás era que las 5S no servían para nada, excepto para aparentar.

En realidad no era culpa del alumno, es posible que en su empresa hubiera algo de eso. Además si uno investiga un poco por internet encuentra cosas curiosas, como que muchos autores llaman a la herramienta 5S como housekeeping, o dicen que las 5S son una forma de hacer housekeeping. Puede ser un problema de traducciones, pero al final hay un error de concepto detrás, que parece que busca tener la casa ordenada porque es lo que hay que hacer.

El error está en considerar que la limpieza y el orden es un fin, ya que la limpieza y el orden es el medio para conseguir algo. El orden es el medio para conseguir no perder tiempo buscando, ni para tropezarse con cosas que no debieran estar. La limpieza es el medio para saber si una máquina pierde aceite o tornillos y poder detectarlo a tiempo y SOLUCIONARLO.

En este artículo de IndustryWeek explica con más detalles como una fábrica muy limpia y ordenada puede ser un ejemplo de fracaso en la implantación de unas 5S.

Ver grasa en el suelo es síntoma de que algo va mal, y lo que hay que hacer es arreglar la fuga, y solo después limpiar la mancha de aceite (a no ser que sea peligroso).

En el siguiente artículo del El Confidencial trata de explicar porque PRIMARK no hace rebajas. ç

El principal motivo dicen es que ellos tienen precios baratos todo el año , y que no pueden hacer más ofertas. Esto suena a publicidad ya que dicen que siempre están de ofertas… pero ¿es ese el motivo?

Probablemente el motivo real es el que también indica el artículo:  «Gracias a ese modelo, la compañía no tiene por qué alterar su cadena logística y ahorra en costes operativos. «Si tú no haces rebajas, eres capaz de calcular mucho mejor el ‘stock’ y al final eres más eficaz», considera Villanueva.»

Leer más:  Esta es la razón por la que Primark no hace rebajas (y aun así supera a H&M en España). Noticias de Consumo  http://goo.gl/hzs8GV

En realidad no solo habla del fracaso de los fabricantes Japoneses en su incursión en la Fórmula 1, sino de el fracaso de la cultura del lean manufacturing – Toyota Way –  en la Fórmula 1.

En el artículo publicado en el confidencial habla claramente del problema de una cultura fuerte que impide adaptarse a la velocidad necesaria en un entorno de competición como el que se comenta en el artículo. El artículo se centra fundamentalmente en Honda, pero acaba hablando del fracaso que tuvo Toyota.

«Toyota sufrió de parálisis por la burocracia nipona, […] un inconsciente colectivo tan diferente al occidental, sus principios de organización social y laboral, el consenso y la armonía del grupo tan importante en sus organizaciones de fuerte jerarquía, la lengua, una minuciosa metodología donde el camino es tan importante como el resultado…»

Es cierto que es posible que la estandarización – burocracia nipona- , que es el uno de los fundamentos del lean manufacturing, le cueste adaptarse al ritmpo de competición. Lo mismo que el consenso, la armonía y fundamentalmente «una minuciosa metodología donde el camino es tan importante como el resultado…». Pero que no funcione correctamente ahí (habría que matizar esto, ya que si bien no ganó títulos con el fuerte dinero invertido se retiró en el 5º lugar en la clasificación de constructores) no quiere decir que no funcione en otros entornos.

Pocos entornos – o ninguno- existen que se muevan a la velocidad de la Fórmula 1 o competiciones similares. Como ya sabíamos el lean manufacturing no es impecable para todos los entornos. Y no nos engañemos, a veces hay muchas maneras de llegar a la solución correcta. Pero no hay que olvidar de ninguna manera que en entornos donde una GRAN VELOCIDAD PUNTA no sea fundamental para triunfar el proceso correcto llevará a soluciones correctas en el 99% de los casos, y que el trabajo en equipo y la armonía son fundamentales para el buen desarrollo de cualquier organización.

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